大膽目標能集中注意力，也可能讓團隊忽略代價

大膽目標可以把團隊的注意力拉向同一方向，但目標設定研究沒有保證：數字越誇張，成果就越好。 Peter Gollwitzer 與 Paschal Sheeran 在 2006 年整合 94 項獨立測試，支持的是把意圖寫成具體行動計畫。對準備提高營收目標的經營者，這個差別直接影響預算該怎麼花。

把今年的目標提高，可能迫使公司重新選擇客群、定價與交付方式。也可能只是讓原有團隊多接案、多加班。兩種做法在簡報上都能叫成長，損益表卻會給出不同答案。當野心變成績效要求，管理者得同時交代：準備改變哪個做法，以及哪些代價不能被達標掩蓋。

困難目標有研究支持，不可能的期限沒有免責權

目標設定理論研究的是，人們如何因為明確的預期成果而改變行為。Edwin Locke 與 Gary Latham 在 2002 年 9 月發表的回顧，整理了 35 年研究，說明具體而有挑戰性的目標如何引導注意力與努力。研究也討論投入程度、回饋及工作複雜度等條件。兩位作者的論文並未把困難與不可能視為同一件事。

企業可以保留遠大的方向，同時承認交付方法還沒成立。若連客戶是否願意付費都不知道，提前宣布營收期限，無法替代需求驗證。這是把研究用在經營決策時必須保留的界線。

成功者回顧自己的路徑，常會把某次大膽決定當成轉折。這類敘事可以提出值得測試的假設，卻缺少沒成功者的完整比較。資金、既有技能或市場時機，都可能同時影響結果。直接把勝出者的自信複製成全公司的管理制度，證據並不夠。

先選方向，再清理工作，最後測試能放大成果的方法

大膽目標最有用的地方，是迫使團隊重新檢查日常工作。這個檢查有順序：先說清楚自己要追求什麼，再停止不支持目標的工作，之後才挑選更有效的路徑。

第一步是選出真正願意負責的成果。如果公司要改善的是獲利品質，就不能只寫接案金額。若要降低創辦人的交付負擔，就要看每案需要多少親自投入的時間。目標應該讓選擇更清楚，不能把彼此衝突的願望塞進同一句話。

第二步是清理工作，但刪減需要成本判斷。取消一場沒有決策作用的例會，和終止提供穩定現金的客戶，是兩種不同風險。已經付出的成本不應綁住未來；未來仍要支付的帳單，也不能因為決心夠強就忽略。可先停止投入已證明無效的活動，保留尚未確認價值的工作進行小規模測試。

第三步才是選擇能放大成果的方法。對服務公司，可能是重新定義交付範圍、提高可重用部分，或改變收費方式。這些都是待驗證的商業假設。若每個新客戶都需要等比例增加工時，營收目標調高，只會先把產能問題推到眼前。

營收翻倍，毛利額可能反而下降

以下是假設性的服務業試算，金額採美元，只用來說明不同路徑的成本。它不是任何公司的實績，也不是成長預測。毛利率指營收扣除直接交付成本後，占營收的比例，還沒有扣掉全部營運費用。

第二列達成營收翻倍，毛利額卻比起點少 $5,000。第三列營收沒有翻倍，毛利額增加 $11,000；但前提是 45% 毛利率能在實際交付中維持。算式可以成立，顧客需求還是得另外證明。

當業務只按成交金額受獎勵，交付成本可能移到另一個部門。當創辦人用自己的夜晚補足產能，帳面也可能暫時看不出壓力。因此，評估成長路徑時，應把收款時間和實際工時一起放回來。

注意力集中，也會縮小看見問題的範圍

Lisa Ordóñez、Maurice Schweitzer、Adam Galinsky 與 Max Bazerman 在 2009 年的〈Goals Gone Wild〉中，整理了過度使用目標設定可能帶來的副作用。這些風險包括忽略未被衡量的工作、改變風險偏好，以及抑制學習等。Harvard Kennedy School 的研究摘要保留了這些警告。這篇文章提出的是風險分析，不能讀成每個高目標都會造成傷害。

會議願不願意討論壞消息，會影響團隊回報什麼。若每次回報都只問距離營收目標還差多少，其他問題就可能不受歡迎。這些問題可能包括客訴、付款延遲或員工超時。目標越難，團隊越有理由把注意力放在能得分的地方。

經營者需要另設不能交換的條件，例如交付品質的最低要求，或公司能承擔的現金支出上限。這些條件應在追目標之前寫下來。等數字快到手才討論，負責提醒風險的人很容易被當成阻礙進度。

把行動寫進情境，比反覆宣示決心更具體

執行意圖（implementation intention）是事先把特定情境與行動配對的計畫。Gollwitzer 與 Sheeran 的 2006 年統合分析涵蓋 94 項獨立測試，目標達成的平均效果量為 d＝0.65。研究摘要支持具體計畫的價值。0.65 是標準化效果量，不能解讀為成功率提高 65%，也不能直接換算成企業營收。

上述服務公司可以先定義處理額外需求的動作。當新需求超出合約範圍，負責人先估算額外交付成本，再決定報價或拒絕。這比要求團隊更重視毛利，容易在同一情境下反覆執行。它仍是本文提出的經營示例，沒有經過該研究直接測試。

行動計畫也應寫明何時結束準備。客戶訪談結束後，要決定下一個需要驗證的假設。不能一直蒐集資料，卻沒有任何會因此改變的選擇。研究提供方法的根據，企業仍須用自己的結果校正。

進度回報要容許改變路徑

Benjamin Harkin 等人的統合分析在 2015 年 10 月 19 日先行上線，刊於 2016 年 2 月《Psychological Bulletin》。研究納入 138 項研究、19,951 位參與者；促進進度監測的介入，對目標達成的平均效果量為 d＝0.40，95% 信賴區間為 0.32–0.48。論文摘要也指出，實際記錄進度，以及回報或公開結果時，效果較大。

這些數字支持認真追蹤進度，沒有指定每家公司都應採同一個回報頻率。對企業而言，頻率應跟可取得新證據的速度相配。成交週期很長的業務，天天檢查成交額未必能學到什麼。詢問是否接觸到有決策權的客戶，可能更早暴露問題。

回報也需要有後果。如果新證據永遠不能改變做法，會議只是確認大家還願意承諾。紀錄應寫清楚哪個假設受到支持，以及哪個成本超過預期。團隊才能據此決定要停止哪一項投入。

大膽目標值得保留的，是讓團隊願意試不同方法。當資料顯示方法走不通，允許換路，才不會把原本用來打開選擇的目標，變成只能繼續加碼的理由。

常見問題

大膽目標一定比保守目標有效嗎？

沒有這種保證。目標設定研究支持具體、有挑戰性的目標，但效果受到投入程度、回饋及工作複雜度等條件影響。把期限縮短或金額提高，不能單獨證明做法可行。

d＝0.65 是否代表成功率增加 65%？

不是。d 是標準化效果量，用來描述研究條件之間的差異，不能直接當成百分比。2006 年統合分析的結果，也不能換算成個別企業的營收成長率。

一個主要目標，是否代表其他指標都可以不看？

不可以。主要目標能協助排序，但公司仍要保留品質與成本限制。只看營收，可能漏掉毛利減少或交付工時增加。

沒達標就應該放棄嗎？

先區分是方向失去價值，還是方法沒有產生預期結果。保留值得追求的方向，同時停止缺少支持證據的做法，是可以並行的決策。

權威來源

• Locke 與 Latham：目標設定與工作動機的 35 年研究回顧
• Gollwitzer 與 Sheeran：執行意圖與目標達成的統合分析
• Harvard Kennedy School：Goals Gone Wild 研究摘要
• Harkin 等人：進度監測與目標達成的統合分析

Author Insight

我會先看一個高目標允許團隊改變什麼。若定價、客群與交付範圍都不能動，只剩增加工時，那個目標對策略的幫助很有限。管理者願不願意讓壞消息改變資源分配，比宣示目標時有多堅定，更值得檢查。

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